In 2012 werd het Platform Medisch Leiderschap (PML) opgericht en had als doel alle artsen toe te rusten met de competentie leiderschap. Met een nog hoger doel, namelijk om als artsen mee te denken over urgente maatschappelijke kwesties. En de oplossing daarvan niet over te laten aan alleen overheden en verzekeraars. Maar om zich samen met hen te engageren, daarbij de grenzen te willen verleggen en tot slot samen besluiten willen nemen. Critici vinden het nogal instrumenteel klinken en stellen dat hier zowel morele deugden, zoals compassie en levensmoed, als de menselijke maat, zoals iets begrijpelijk brengen, persoonlijk contact aangaan, anderen serieus nemen, bij de competentiedomeinen van de PML ontbraken. Maar met het doel zelf is niets mis: een leider denkt en beslist mee over relevante zaken.
Leiderschap in de eerste lijn
In de voorzittersbrief van juli 2017 verbaast de LHV-voorzitter Ella Kalsbeek zich over de veelheid aan organisaties die de huisartsen(zorg) landelijk en regionaal vertegenwoordigen. Ze meldt: “..het maakt het wel complex. Niet alleen voor huisartsen zelf, maar ook voor partijen die met hen in overleg willen”. Haar zorg deel ik, sterker het heeft mij altijd verbaasd dat zorginnovatie als ontwikkeling enerzijds en het benoemen van de randvoorwaardelijke consequenties anderzijds daarbij voor huisartsen gescheiden wegen zijn (geworden). Geen enkel bedrijf doet dit namelijk zo, huisartsen wel. Is er voor huisartsen op dit punt reden de visie te veranderen? De focus in de eerste lijn ligt tegenwoordig bij persoonsgerichte en wijkgerichte zorg, met een koppeling van het zorgdomein en sociaal domein. Nadat vooraf de gezondheidsproblemen en zorgbehoeften van mensen en van de populatie zijn geïnventariseerd. Waarbij gangbare zorg binnen een sterke eerste lijn voor eenieder beschikbaar zou moeten zijn, ook voor de meest kwetsbaren. De weerbaarheid, draagkracht en draaglast van patiënten en burgers kunnen steeds veranderen, waardoor ook het zorg(welzijns)aanbod niet in beton is gegoten, maar steeds aanpassing vraagt. Eerder heb ik gepleit, in tegenstelling tot beleidsmakers en verzekeraars, om het regionaal organiseren van deze eerstelijns zorg niet te laten volgen door het regionaal bekostigen ervan. Dat vraagt namelijk te veel regionale decentrale bestuurskracht en specifieke kennis. Niet de kernwaarden staan bij deze regiocontractering ter discussie (generalistisch, integraal, continue, duurzame vertrouwensrelatie). Ook niet staat ter discussie de beschrijving van wat goede huisartsenzorg en/of eerstelijns zorg als zorgaanbod is (input). Mijn voorstel is om specifiek de kennis over bekostiging en contractering centraal/landelijk te verzamelen. Voor de overheid nuttig om te waken over een goed eerstelijns beleid. En te kijken of investeringen in het zorg- en sociaal domein de zorg en het welzijn van burgers beter, toegankelijker, veiliger en doelmatiger maken, zoals Starfield in 1994(!) al aantoonde. Voor de burger een ijkpunt of de ambitie van het streven naar autonomie en het zo nodig leveren van goede zorg voor iedereen wordt waargemaakt. En voor huisartsen en de overige eerstelijns partners een bewijs of deze “goede” zorg nog steeds goede onderbouwing heeft en met een acceptabele transparante kostprijs wordt gecontracteerd.
Als eerstelijns zorgverleners het met het doel van centrale bekostiging eens zijn, dan is voor deze ambitieuze doelstelling leiderschap met een lange adem gewenst. Zeker in een tijd waarin het woord hoofdlijnakkoord haast een religieuze betekenis heeft gekregen. Of, zoals dat tegenwoordig heet, leiderschap is bij centrale bekostiging een van de kritische succesfactoren. Met a.u.b. (wel?) steun van de toezichthouders?
MedZ
Voor vakblad MedZ werd ik gevraagd om iets te schrijven over mijn ervaring in de eigen huisartspraktijk met leiderschap. Dat werd dit artikel: “Leidinggeven betekent je blijven verbazen”